Artikler på tværs

Brugerdreven innovation

Sanne Olsen

Har været bragt forkortet form i Fremtidsorientering, Institut for fremtidsforskning,

Alle taler om brugerdreven innovation, men de færreste ved, hvordan man gør. Behovet for at forbedre og strukturere vores innovationskompetencer vokser hurtigt i disse år. Få et bud på, hvad der skal til, før virksomheder og medarbejdere kan gøre det i praksis

Hovedbudskabet i øjeblikket er, at virksomhederne skal satse på brugerdreven innovation, og budskabet støttes fra mange sider, både politisk og erhvervsmæssigt i de fleste vestlige lande.

Danske virksomheder har inden for den brugerdrevne innovation erfaringsmæssigt nogle helt unikke kompetencer på det internationale marked. Kun 0,6 procent af de danske virksomheder udfører ren forskningsdreven innovation, mens hele 22,5 procent udfører brugerdreven innovation, og det vil sige fornyelse og udvikling, som fortrinsvist er drevet frem af kontakten til leverandører, brugere, kunder eller markedet. Spørgsmålet er imidlertid, hvordan brugerdreven innovation kan fungere i praksis. Hvordan gør man reelt? Hvad er det for en viden, der skal til? Hvordan får man den viden? Og hvordan bruger man den viden, man får?

Flere af de store internationale brands er allerede i fuldt sving. IBM har foretaget et forskningsstrategisk skift og sender i dag sine forskere ud til kunderne for at få bedre forståelse for deres behov, før de forsker videre med et teknologisk sigte. IBM’s innovationsindsats går fra at være udbudsdrevet – hvor forskerne sætter dagsordenen – til at været efterspørgselsdrevet, hvor kunderne sætter dagsordenen. General Electric og Procter & Gamble har også taget markante skridt mod brugerdreven innovation. De arbejder begge med at bruge videnskabelige metoder til at afdække ikke erkendte behov på markedet, hvor man observerer, systematiserer og kortlægger forbrugernes adfærd. Også Phillips og Nokia er eksempler på virksomheder, der tager den brugerdrevne innovation alvorligt.

Hvad er brugerdreven innovation?

Man skelner normalt mellem tre forskellige former for drivkræfter i innovation. For det første den teknologiske innovation, hvor virksomheden tager afsæt i nye teknologiske og forskningsmæssige muligheder. Det er typisk forskningstunge virksomheder som fx Neurosearch.

For det andet den prisdrevne innovation, hvor virksomheden fokuserer på at minimere omkostningerne, så kunderne kan tilbydes den lavest mulige pris, og det gælder typisk for discountbutikker og fx lavprisflyselskabet Ryan Air.

Sidst, men ikke mindst, den brugerdrevne innovation, der ”handler om at udnytte særlig viden om kunderne til at tilføre produkter og ydelser ekstra værdi. Det er således markedet, der trækker innovationerne, og formålet er at adskille sig fra konkurrenterne på en måde, der rammer, hvad kunderne gerne vil have i fremtiden”.

Eksemplerne på brugerdreven innovation er utallige. Coloplast udvikler produkter, der er tilpasset kundernes specielle behov. Interflora sælger ikke længere kun blomster, men er på markedet for lykønskninger og begynder derfor også at have vin i sortimentet. Barcardi Breezer har taget højde for de unges drikkevaner og smag. BilletNet udnytter postkontorerne som tilgængelig distributionskanal.

Den stigende fokus på brugerdreven innovation betyder dog ikke, at virksomhederne ikke fortsat konkurrerer på den teknologiske eller prisdrevne innovation. Der er altså ikke tale om et enten-eller men om et både-og. Konkurrencen foregår i dag i vidt omfang på både pris, teknologi og på kundeoplevelser, og de fleste virksomhederne må mestre mere end en innovationsform.

Den brugerdrevne innovation tager sit udgangspunkt i ny viden om brugerne og deres behov. Den tager også udgangspunkt i viden om tendenser i samfundet og dermed i en forståelse af, hvordan kendte teknologier i forbrugernes favør kan anvendes på nye måder. Også viden om markedsbehov og forbrugsmønstre medtages. Med andre ord: Al den viden, der er nødvendig for at tilføre produkter eller serviceydelser ekstra værdi.

Innovation er langt mere end blot produktudvikling og kan ske mange forskellige steder i værdikæden – fx i selve forretningsmodellen, i produktions-processen, i servicen, i salgsprocessen, i kundens oplevelse af produktet/servicen eller i selve produktet.

Menneskelig indsigt er omdrejningspunktet

At forstå og indleve sig i mennesker – i deres liv, holdninger og drømme – er den vigtigste inspirationskilde til udvikling af nye idéer, produkter eller forretningsområder. Specielt hvis vi ønsker at skabe innovationer, der er unikke, gør en forskel og er vedkommende for forbrugerne.

Vi skal altså ind under huden på forbrugerne og forstå, hvad der influerer på deres liv og beslutninger. Det er ikke nok kun at analysere deres brug af og forhold til et konkret produkt, en service eller et forretningsområde. Vi skal se på forbrugernes behov og livsstil i en helhed. Netop her kan vi få inspiration til at kunne afdække uservicerede behov. Vi skal vide noget om:

  • Deres liv
  • Deres hverdag
  • Deres drømme
  • Deres paradokser
  • Deres adfærd
  • Hvorfor de forbruger
  • Hvordan de forbruger
  • Hvordan de lever
  • Hvad de tænker
  • Hvad de føler
  • Hvordan de oplever
  • Erkendte behov
  • Ikke erkendte behov
  • Hvor de bevæger sig hen – forbrugertrends
  • Osv.

Udækkede (for)brugerbehov er drivkraften for innovation. Både de erkendte udækkede behov hos brugerne (fx madlavningsfløde med en lav fedtprocent eller usynlige høreapparater). Men også de ikke erkendte og udækkede behov hos brugerne (som før vi fx fik mobiltelefoner, ADSL og google.com). For at få inspiration til de udækkede behov skal vi samtidig kombinere den menneskelige indsigt med samfunds-, markeds- og fremtidsindsigt (se figur 1).

Samfundsindsigten dækker en grundig forståelse af, hvad der præger den verden, vi lever i, og ikke mindst en forståelse for, hvordan den ændrer sig. Hvad kendetegner den kollektive bevidsthed og kultur? Hvad kan vi lære af forskellige samfundslogikker som fx Instituttet for Fremtidsforsknings Dream Society og Creative Man?

Figur 1: De fire indsigter

Markedsindsigten handler om at have en forståelse for, hvad der rører sig på markedet, for innovationsmønsteret i branchen og for markedskonventioner. Det handler om at se på andre markeder, finde inspiration i andre brancher og om brancheglidning, strukturer og sammenhænge i det hele taget. Fremtidsindsigten drejer sig om en forståelse for fremtidstendenser. Vi skal vide, hvad der virkelig tænder folk lige nu, og endnu vigtigere: Hvor de er på vej hen. Forandringer skaber nye behov, og der er brug for input til at identificere endnu ikke erkendte behov.

Hvordan får vi dybere viden og indsigt?

Forbrugerne er i dag sværere at forstå, rubricere og klassificere. De klassiske og traditionelle forståelsesrammer er ikke længere nok. Vi kan ikke nøjes med bare at spørge forbrugerne, hvad de vil have, for ofte aner de det ikke. Men de ønsker i stigende grad at blive overrasket og forført. Det betyder, at der i dag skal langt mere holistiske og mangesidede tænkemåder til for at få en dybere forståelse af og indlevelse i forbrugerne.

Jeg tror på, at det er vigtigt med en rundere opfattelse af mennesker, og at situationsafhængig og irrationel adfærd er blevet et livsvilkår for de fleste forbrugere, hvis behov og adfærd i højere grad er emotionelt styret.

Forbrugerindsigt betyder indsigt i forbrugerne. Men det betyder ikke, at indsigten nødvendigvis skal komme fra dem selv.

”Det er urealistisk at forvente, at forbrugerne direkte udvikler fremtiden. Mange af de mest succesrige produkter, der er på markedet i dag, klarede sig dårligt i prætest (Sony walkman, ABS bremser etc.)”
Innovaro

At få holistisk viden og indsigt kræver ideelt set, at man inddrager mange forskellige specifikke kompetencer og tænkemåder. Se figur 2.

Figur 2: En holistisk tilgang til viden og indsigt

Vi skal søge viden både ved hjælp af konkrete analyser, men i lige så høj grad ved hjælp af observationer. Vi kan fx få viden, indsigt og inspiration fra en antropologs direkte og konkrete observationer af menneskers reaktioner i en given situation. Vi kan også få det fra de mere indirekte observationer, dvs. gennem forskellige kompetenceområder og betragtningsmåder som fx fremtidsforskning, sociologi og psykologi.

Det er den konkrete problemstilling, der bestemmer, hvor man skal bruge krudtet, og hvad der vil give den største indsigt og inspiration. Ideelt set bør man inddrage så mange forskellige kompetencer, ressourcer og indfaldsvinkler som muligt. Men i praktikkens verden kan man dog komme langt ved at inddrage nogle udvalgte kompetencer og ressourcer og samtidig benytte sig af en klart struktureret og kreativ tankegang.

Hvordan bruger vi den indsigt, vi får?

Når vi arbejder med brugerdreven innovation tror vi på, at kreativitet kan struktureres og fremelskes. Kreativitet er ikke bare en ”magic black box”, og de færreste idéer daler tilfældigt ned fra himmelen. Som John Kao fra The Idea Factory siger: ”Kreativitet er en proces, der kan og skal fremdyrkes og styres.”

Innovation handler ikke kun om samle viden men i høj grad også om, at viden skal give input til nye idéer. Det kan enten ske løbende eller helt konkret i en idégenereringsproces.

Den viden og indsigt, vi får, kan bruges som idégenereringsværktøj i det øjeblik, vi bevidstgør indsigten. Måske har man fx fået interessante indsigter i trends og megatrends, i hvordan produktet indgår i forbrugernes liv, i forbrugernes drømme, i situationsafhængigt forbrug og relationen til forbrugernes livsfaser og i erkendte og uerkendte behov, andre brancher og konventioner.

Det kan være meget inspirerende men også operationelt at benytte disse indsigter i en praktisk idégenereringproces, hvor man helt konkret gennemgår indsigterne én for én for at se indsigten som en slags ”idé-hat”. Hvad hvis vi fx ser nærmere på indsigten omkring ”trends”, hvordan kan det så generere nye idéer? Og hvad hvis vi ser på indsigten omkring de ”uerkendte behov”, hvilke idéer kan det generere?

Figur 3: ”Snusebolle”-modellen eller princip-
skitse for indsigtsbaseret generering af idéer

Man laver altså sin egen individuelt tilpassede model for idégenerering ud fra de indsigter, man har fundet og fået. Med et glimt i øjet kan vi kalde det en ”snusebolle”-model (se figur 3). Vi skal populært sagt snuse til de forskellige indsigter for at få nye idéer. Vi skal også huske på, at de mest interessante idéer ofte kommer ud af at kombinere helt forskellige indsigter.

Større krav til vores innovationskompetence

På mange måder kan man godt sige, at der ikke er noget nyt eller revolutionerende i brugerdreven innovation, da mange både danske og andre virksomheder historisk set og rent faktisk har været gode til det. Det nye er, at den globale konkurrencesituation fremover stiller endnu større krav til vores innovationskompetence. Det betyder, at vi i langt højere grad skal arbejde struktureret med brugerdreven innovation ved blandt andet at udvikle vores viden om både forbrugerne, arbejdsprocesserne og værktøjerne.

BESTIL NYHEDSBREVET INSIGHT

 

 

Bestil Insight